こんばんは
クリスマスも終わり、後何日かで新しい年を迎えます。
１年って早いですよね〜！

今日はコミュニケーションについて書いてみます。

部下のパフォーマンスを激励、支持しているつもりでも、実は意欲を低下させたり、自信を喪失させているコミュニケーションがあります。それを「パフォーマンスキラー」といいます。

パフォーマンスキラーは大きく分類すると３種類あります。

【評価を下す】
□批評 ： 仕事のやり方、態度などに対して、批評を加えること。
□分析 ： 「ああ、それはつまりこういうことだね」と分析的なコメントをすること
□ラベル化 ： 十把ひとからげにすること。「君はそういうタイプだからね」など。
□賞賛 ： 相手を混乱させるような、根拠のない賞賛。

【問題解決する】
□アドバイス ： 「私だったらこうする」的なアドバイスを与えること。
□命令 ： 権威的な手段で、解決方法を押しつけること。
□説教 ： 自分で解決策を見つけるのをサポートせず、「こうすべき」と断言すること。
□質問 ： 相手を防衛に走らせてしまうほど質問攻めしてしまうこと。
□脅迫 ： 「こうしろ、さもないと」という条件つきの脅迫。

【逃避する】
□転化 ： 問題のポイントをすり替えたり、違う話題をはじめてしまうこと。重要視されていない印象を抱かせる。
□論理武装 ： 正論を述べてしまうこと。起こっている感情の抑圧。
□元気づけ ： 「だいじょうぶ」「うまくいくよ」と無理矢理安心させること。かえって不安感をあおる結果に。

以上のパフォーマンスキラーは、誤ったタイミングで使われると、部下とのコミュニケーションに大きなダメージを与えてしまいます。
この１２項目をチェックリストにして、自分の行動を振り返るためのツールとして使ってみて下さい。

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会社での人間関係で参考になるかと思います。
ちょっと難しいかも知れませんが、勉強になります。


　人間は組織内において、「権威」を背景に行動することがよく見られます。社長などは典型例でしょう。しかし倒産企業の社長には誰も権威を認める人はいないでしょう。このように組織における権威という概念は非常に重要なものです。

　バーナードは権威に関しては、受容説と呼ばれる考え方をとっています。受容説とは「命令を受け入れるかどうかは部下が決定権をもっている」という考え方です。言いかえると、一つの命令が権威を持つかどうかは、命令を発する人の側にあるのではなく、命令を受ける側が受け入れるかどうか、その命令に同意するかどうかに基づいているということです。

　このような考え方は、権威という言葉を聞いたときにイメージするものとは違うかもしれません。たとえば、独裁者による専制的な国家を例にとると、国民は専制君主のやり方に不満を持っているかもしれませんが、いちおう国家のやり方を受け入れているわけです。しかしあまりにひどい政治や国家運営を行うと、革命が発生し、君主の権威は失墜してしまいます。これは国民が専制君主のやり方、つまり君主の権威を受け入れなくなっているからです。

　企業の例でも考えてみましょう。上司が理不尽な命令ばかり発しているとしましょう。最初は上司は人事権や評価権限を持っているために、しぶしぶ部下は従っているわけです。これはいやいやながら、上司の権威を受けいれているわけです。しかしあまりにひどい命令ばかり行っていると、みんな会社を辞めたり、他の部署に移動したり、はたまた上司を監督している上位階層の人に対して苦境を訴えることでしょう。この時点で、部下は上司の権威を受け入れなくなっているのです。つまり上司が権威を持てるかどうかは、部下が上司の権威を認めるかどうかにかかっているわけです。組織論において、現在では、この受容説が主流になっています。

　権威を受容するための条件は4つあります。

（1）命令が理解できること
理解できない命令には権威は発生しません。たとえば、わけのわからない命令や指示が上司から行われる場合には、部下は「この上司は何もわかっていない」と感じて命令を無視し、上司の権威を受け入れなくなるでしょう。

（2）組織の目的と命令が一致していること
部下が組織の目的だと考えていることと、上司が発する命令が食い違っている場合には、部下はその命令を受け入れることができない場合があります。たとえば地球環境にやさしい企業を目指すという目的のもとで、「コストを考えると、工場排水を浄化せずにそのまま川に流せ」という命令に従うことは難しいかもしれません。この場合、上司の権威は受け入れられなくなるでしょう。

（3）個人の目的と両立すると信じられること
また個人の目的と上司の命令が矛盾している場合には、部下としては上司の命令を受け入れられません。たとえば総務部の株主総会担当者が、上司から、総会屋に対して利益を供与して株主総会をうまく切りぬけることを命令されたとしても、そのような法律違反の行動を精錬潔白な部下は受け入れることはできないでしょう。そのため、上司の部下に対する権威は発生しないのです。逆に部下の持っている主要な目的が、社内での出世にあり、株主総会をうまく切りぬけて、自分の評価を上げたいと思っているのであれば、そのような命令にも従うでしょう。つまり個人の目的と命令の内容が両立していないと権威は発生しないのです。

（4）命令が精神的・肉体的に実行できること
たとえ上司からの命令でも「死ね」という命令は実行できません。ただ簡単に実行できる命令も部下にとっては意味がないかもしれません。上司の命令が部下によって受け入れられるためには、部下の能力をちょっとだけ越える命令を発することです。

　また、バーナードは権威を論じるときに、「無関心圏」という概念を用いています。無関心圏とは「権限があるかないかを意識的には問わず、無意識に命令を受け入れる範囲」のことです。命令には明らかに受け入れられないもの、どうにか受け入れられるか受け入れられないかといったぎりぎりのもの、そして問題なく受けいれられるものの3種類あります。最後のものは無関心圏の中にある命令です。無関心圏内にある命令については常に受け入れるのであって、命令が何であるかについて部下は“無関心”なわけです。

　無関心圏は、組織に対する個人の執着と、その執着によって発生する負担や犠牲との兼ね合いに応じて、広くなったり狭くなったりします。組織に貢献しようという意思が大きければ大きいほど、個人が負担や犠牲と感じる部分が小さくなるので、無関心圏の範囲は大きくなります。
また人によっては優れた能力を持っている人がいます。そのような人は、組織内での職位とは無関係に人から尊敬を受けることがあります。つまりその人の発する言葉には権威が発生するのです。これは、組織内での職位を背景とする権威（＝「職位の権威」といいます）と区別するために、リーダーシップの権威と呼ばれます。リーダーシップの権威が職位の権威と組み合わされることによって、組織メンバーはその権威を認め、両方の権威が備わっている人からのものであれば、「無関心圏外にある命令でもこれを受け入れ…かような信頼が生じてくれば、命令への服従それ自体が一つの誘因にさえなるであろう」とバーナードは指摘しています。

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 クリスマス名曲集 【12月25日まで公開】


うちの会社でやってます美容室に
１２／２からイルミネーションツリーを飾りました。
３．５ｍのもみの木に２，４００個のライトを付けました。


当日は吹雪の中４時間かかって飾り付けをし
終わった後は、寒さのあまり２時間程震えてました。

お近くにお越しの際はぜひご覧下さい。

とても綺麗ですよ！

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※関わり方にはパターンがある
職場や取引先などで「どうもあの人とは仕事がしにくい」「コミュニケーションがかみ合わない」という人はいませんか？理由はいろいろあるでしょう。
「威圧的なものの言い方をする」
「優柔不断でなかなかものを決められない」
「細かいことを聞いてくるのでイライラする」
「自分ばかり話しているから」
「性格的に合わない」「生理的に合わない」とあきらめてしまう事もできますが、関わり方を変えるだけで、その人と新しい関係を築くことができるかもしれません。その人は、あなたと関わりのパターンが違うだけで、逆にあなたに欠けている部分を補ってくれる大切なパートナーになりうる可能性もあるのです。
コーチングで大事な考え方のひとつに『個別対応』があります。多くの場合、私たちの他人との関わりのパターンは固定化しています。しかし、固定化した関わりのパターンは、周りの人を「合う人」「合わない人」という二つのグループを分けてしまうなど、他人との関係を発展させる可能性をせばめる事にもなりかねません。
誰に対しても同じ関わり方をするのではなく、相手に合わせて接点の取り方を変えていく。優れたコーチは、状況や相手に応じて常に自身のコミュニケーションを個別対応にする事ができます。

個別対応のコミュニケーションを作りだすためには、まず自分自身がどのようなパターンをもっているかを知る事が必要です。自分がどんな態度をとりやすいのか、どんな表現を使いやすいのか。そういった事を知り、意識するだけで他人との関わりのパターンを変える事が可能になります。

次のステップとしては、相手のパターンを見分ける事。どういう表現を使うと相手に伝わりやすいのか、どんな話の展開を相手は好むのか、どうすればやる気を起こさせる事ができるのか。自分のパターンと照らし合わせながら、 関わり方を変えていく事ができれば、人との関わりの可能性は大きく広がるでしょう。

●４つのタイプの特徴
私たちの他人との関わりのパターンは、おおむね次の４つに分けることができます。
・人や物事を支配していく「コントローラー・タイプ」
・人や物事を促進していく「プロモーター・タイプ」
・分析や戦略を立てていく「アナライザー・タイプ」
・全体を支持していく「サポーター・タイプ」

あなたはどのタイプだと思いますか？あなたの苦手なあの人はどのタイプだと思いますか？タイプを自分で認識し、また、相手のタイプを認識する事で、より生産性のあがるコミュニケーションを交わすきっかけをつかむ事が出来ます。

それぞれ４つのタイプの一般的行動傾向と、対人関係を一部ご紹介します。それぞれのタイプで当てはまる人を思い浮かべてください。

●コントローラータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□行動的、野心的、エネルギッシュ
□自分の思い通りに物事をすることを好む
□リスクを恐れず目標達成に邁進する
＜対人関係＞
□人を寄せ付けない印象を与える
□優しい感情を表すことは苦手で他者から怖がられる
□人をコントロールしたがる

●プロモータータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□アイデアが豊富で創造力もある
□人と活気あることをするのが好き
□楽しいことが好きでエネルギッシュ
＜対人関係＞
□いっしょにいて楽しい人
□ときにうぬぼれ屋、お調子者といわれる

●サポータータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□人を支援することを好む
□あたたかく、穏やか
□職場では協調性が高く、意欲もある
＜対人関係＞
□他者の気持に敏感
□親密な人間関係を築く

●アナライザータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□物事に取り組むとき、データを集め分析する
□プランニングや計画するのが好き
□客観的、冷静
＜対人関係＞
□他人からは頑固、まじめと言われる
□対人関係も慎重
□孤立してもあまり苦にならない

※タイプ別のアプローチ法
たとえば、部下やクライアントと向かい合った時に、相手のタイプが何であるかを考えると、相手に対して興味が持てるようになります。では、それぞれのタイプとどのように関わると効果的なのでしょうか。

○コントローラーとの関わり方
〜人も物事も支配していくコントローラータイプ〜
・頭ごなしにものを言うと、回路が閉ざされてしまう
・くどくどと長く話すと、フラストレーションを起こす
・単刀直入に話しても大丈夫
・コントロールしようとしない

○プロモーターとの関わり方
〜人も物事を促進していくプロモータータイプ〜
・どんな事がやりたい？」などと質問をし、アイディアを引き出してあげると、とてもモチベーションが上がる
・アイディアがどんどん出て来て拡散しやすいので、「どのテーマに絞ってやっていくか」について話し合うと有効に機能する
・ネガティブなアプローチは避ける

○アナライザーとの関わり方
〜分析や戦略を立てていくアナライザータイプ〜
・「すぐ動きなさい」と言うと、それだけで動けなくなってしまう
・彼らは大量のデータを欲しがっている事を理解する
・少しずつ変わりたがるので、大きな変化を強いるとプレッシャーとなる
・感情表現が苦手なので、内面に注意を向ける事が必要

○サポーターとの関わり方
〜全体を支持していくサポータータイプ〜
・NOと言えないので、「NOと言ってもいいんだ」という事について話す
・提案、要求をちゃんとさせる事も必要
・やっている事をきちんと認めてあげる

ひとつのタイプの診断が出たからといって、人はいつもそのタイプの行動を取ったり、考え方をしたりするとは限りません。また、「あの人はこのタイプだから、こういう性格だ、だからこういう関わりをすればいいだろう」という決めつけも、かえってコミュニケーションを狭めます。

タイプ分けは、これまでコミュニケートすることが難しかった相手に対して別のアプローチができる可能性が生まれたり、複数のインターフェースを持って、人と関わることを可能にします。

タイプ分けによって人の傾向を知り、コミュニケーションの可能性を広げるためのひとつの視点として利用することが何よりも大切です。

※４つのタイプ別質問のしかた
『タイプ分け』は、相手の物事の捉え方を理解する上でとても役に立ちます。ここでは、それぞれのタイプが行動しやすくするための具体的な質問の仕方をご紹介します。もちろん、人はそれぞれ違いますので、すべてがこの通りにいくわけではありませんが、タイプに応じて受け入れやすい関わり方というものがありますので、コーチングする上でも、参考にして下さい。

○コントローラーの場合
コントローラーは基本的に質問される事を好みません。それは質問は構造上質問する側がコントロール権を持つからです。「何のためにこの人はこの情報を自分から取ろうとしているんだろう？」などと猜疑心をちょっとでも持たれたらコントローラーから引き出すことは難しくなります。
コントローラーから情報を引き出すには、まず、なぜ何のためにそれを知りたいのかを明示する必要があります。できれば、より質の高い「判断」を下すためには、ぜひこの情報が必要である、というような言い回しがよいでしょう。
質問も「教えてほしい」「聞かせてほしい」というような表現で問いかけるのが得策です。コントローラーは「先生」をやるのが好きですから。

○プロモーターの場合
プロモーターは問いかけられる事を好みます。たくさんのアイディアを制限なく自由に語りたいと思っていますから、なるべく間口を広くとって質問してあげるのがよいでしょう。
「君の考えどこからでもいいから聞かせてよ」「どんなアイディアがある？」そして何かプロモーターが発言したら、明確にレスポンスを返す。できれば同じあいづちを２回繰り返すぐらいがちょうどよいかもしれません。「それで、それで」「なるほど、なるほど」「他には、他には」。プロモーターのアイディアは更に広がりを見せること請け合いです。

○サポーターの場合
サポーターに問いかけるときは、どんな時もまず、「最近よくやってくれてるな」「この前の仕事よかったぞ」などといった肯定的なメッセージを投げかけ、それから質問します。
それがないと、サポーターの頭は「認められているだろうか」という所でぐるぐるしてしまい、質問に対してなかなか冷静に客観的に答えられないのです。
まず肯定し、そこに「合意」があることを示し、安心感を与える事で、相手の創造力を活性化することが可能になります。
サポーターは基本的にはどのような質問にも答えてくれます。ただし、最初のこの承認がないと、自分の意図とは別に、相手が期待するような答えを返してくる可能性がありますので、気をつける必要があります。

○アナライザーの場合
アナライザーへの質問は具体的である必要があります。
「最近どう？」などと間口の広い質問をされると、どこから始めてどこで終わらせたら相手の質問に「正確」に答えた事になるか、シミュレーションができず、困惑してしまいます。
アナライザーに質問をする時は、「○○について聞かせてほしい」と間口を絞り、具体的に問いかける事が大事です。
またアナライザーは自分の主観よりも客観的な事実を語るのが得意です。主観には「正確さ」がないからです。相手がワインが好きだとして、「ワインの魅力をどんなところに感じるの？」と聞くよりも「ワインを選ぶコツは何？」と客観情報を用いて答えられる質問をしてみましょう。

有益な質問は、その人の中にある情報や知恵を引き出すための黄金のツールです。どの人の中にもそのリソースはあるのですから、いかに効率よく、相手が答えやすく質問をするかが、コーチとしての腕の見せ所です。

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